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绩效管理常见问题及对策

作者:黎抒耀来源:人力资源部 浏览次数: 日期:2016年10月17日 09:53

绩效管理常见问题及对策

人力资源部  黎抒耀

 

国企改革是全面深化改革的“重头戏”,收入分配制度改革又是国企“中心环节”。建立与社会主义市场经济相适应的企业薪酬分配制度,体现既有激励又有约束、既讲效率又讲公平、既符合企业一般规律又体现国有企业特点的二分配机制;建立健全与劳动力市场相适应、与企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制;建立科学有效绩效管理制度,推进全员绩效考核,以业绩为导向,科学评价不同岗位员工的贡献,合理拉开收入分配差距,切实做到收入能增能减、职位能上能下、员工能进能出,充分调动广大职工积极性等,以上几个方面都是企业收入分配制度改革的重要举措。如何有效地考核和奖励员工的绩效是企业管理层目前面临的最大挑战之一。随着我国经济发展,人才竞争日趋激烈,企业员工的绩效管理显得尤为重要,它犹如一把双刃剑,做好了可提高企业整体效率、创造最大效益、留住优秀人才。反之,则会挫伤员工的积极性,影响企业竞争力。通过长期的效管理实践和经验,现总结提练出绩效管理过程容易出现常见问题,如何进行破解和应,如何充分发挥绩效管理的杠杆作用

一、培育绩效管理文化和氛围,避免雷声大,点小”。

长期以来受传统管理体制和思想的影响,国有企业的绩效管理意识淡薄,缺乏科学精细化管理工作理念和工作方式,业绩竞争PK意识和岗位忧患意识强,考核过程流于形式,“先入为主“近期效应”晕轮效应等考核现象普遍存在,绩效考核仅仅停留在简单评估的层面,还没有真正上升到绩效管理的高度。考核往往会受人际关系和情感因素的影响使之失去客观衡量尺度,使评选先进变成了评人缘,甚至在不同意见中搞平衡,影响了考核结果的公正性。

绩效管理一项专业性强、精细化程度高的管理活动。营造绩效考核氛围和文化,做好效启动和宣传培训工作关重要。企业应充分结合国进一步深化改革两学一做”专题教育,破国企业长期形成平均主义、意识传统思维,业绩竞争PK意识岗位忧患意识和履职能力彻底转变工作作风,问题导向,结果为王,概念化管理逐步转变为精管理。

二、清晰效管理目的,杜绝“无用论放大

员工普遍认为绩效考核就是增加日常的工作负担,每月多填几张考核表格,考核的作用就扣减绩效工资。显然这样的考核形同虚设,弊大于利造成工作关系紧张员工负面情突显,负能量滋生蔓延。个别员工认为考核体系的评价不够公正,不能真实反映员工实际的工作绩效状况,存人独特性和社会同性狭隘思想,从而产生受挫感和抵触感。管理企业管理过程中出现的大部问题都归咎于管理行为有纳入绩效考核范畴。出现什么问题就考核什么问题系统性管理对性处置效利用绩效牵引作用的管理思维足,头痛医头,痛医脚,葫芦起了瓢

绩效管理是一项需要企业全体员工共同参与的管理活动,它与员工的切身利益息息相关。在绩效管理制度制定与实施过程中,企业应充分考虑到员工当前的思想状况及承受能力,积极开展宣传培训工作,帮助员工排除思想障碍,使其明确绩效管理不是为了硬性将员工分出等级,奖优罚劣,而是旨在通过正确的指导,强化员工已有的正确行为,克服低效行为并不断改进,为日后绩效管理体系持续、健康、有效的运行奠定基础。

三、正确选择提练绩效考核内容和方法,防止形式多内容

效管理过程中,效考核的内容往简单定位于弥补管理短板,没有有效结合公司战略目标部门/单位工作目标岗位职责要求建立绩效指标和工作任务。在构建绩效考核体系时,往往将考评的重点局限于个人,忽视对团队与部门绩效的责任感,最终削弱整个部门的凝聚力和战斗力,增加了部门内、部门间的矛盾。

考核工具方法一味追求时尚,没有结合公司实际传承特点和管理水平程度选择合适的考核方法和工具,造成水土不服,求实效。

  为此,企业应该充分重视在公司与员工绩效管理中起到承上启下关键作用的部门组织绩效管理,结合公司战略目标部门/单位工作目标和员工岗位职责要求建立绩效指标和工作任务,在公司战略指引下科学构建公司—部门—个人的三级考核体系,并将部门、个人配合满意度纳入考核指标体系,努力实现组织团队绩效与个人绩效的共同提升,防止部门之间因考核评分标准不一,造成员工产生不公平感,解决干得越多,出错越多鞭打快牛不正常现象。在绩管理运行期,效考核应化繁为简,选择适合企业管理现状的考核具和方法,盲目仿效国内外效管理水平先进成熟企业强制采用BSCKPIOKR等工,简单直接、循序渐进本强基,日臻完善

四、考核实施主体定准确,避免角色错位、格局不高”。

企业内多数人甚至包括一些高层管理者都认为绩效管理是人力资源部的事情。高层管理者只对绩效管理作原则性的指示,做得好与不好都是人力资源部门的事情。对绩效管理中角色分配上的存认识误区。考核过程中部分考核格局不够,站位不高,分部门与其他部门区别对待,不是用统一的考核标准进行考核评分,缺乏公平性。

绩效管理是企业“一把手工程”,没有公司考核委员会支持和重视,绩效管理是不可能获得成功的;人资源部负责设计绩效管理实施方案和制度、提供绩效管理咨询、组织绩效管理实施。各部门和单位负责人是执行绩效管理制度的主体,负责对员工的绩效指导和绩效结果进行反馈,是员工最直接、最亲密的绩效伙伴。如果下属员工的绩效未能完成,他的绩效也是不可能完全实现的。企业内所有员工的参与程度也对绩效管理的成败起着至关重要的作用。没有员工的全身心地参与,绩效考核很有可能蜕变成一场“警察与小偷的博弈”,科学的绩效管理更是无从谈起。 因此,让公司各级员工理解与认同自身在绩效管理中所扮演的角色,是我们实施绩效管理的最起码的基础,离开他们支持与参与的绩效管理只见其“形”,不见其“实”。

五、重视绩效面谈和反馈,防止考核、轻沟通

绩效管理是一个员工与管理者双向沟通的动态过程。一个完整的绩效管理体系包含设定绩效目标、记录员工的期间绩效表现并为员工绩效目标的完成适时提供合理的资源支持与业务指导、期终绩效考评与反馈沟通、绩效考核结果的合理运用等内容,分为绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈面谈四个部分,在整个绩效管理过程中,沟通是贯穿始终的。然而,在际操作时,无论在哪个绩效环节,绩效沟通和面谈做得都不到位,目标和任务单方面确定,考核时位主义严重,考核评价只简单进行评分,考核周期内的作表现和不足未与员工充分沟通,未承担绩效管理的职责,失去了绩效考核的意义和作用。

此,级领导应充分重视绩效沟通环节在目标和计划设定时,需要与员工进行沟通并达成共识;在绩效管理与实施的过程中,要及时发现员工所需的资源支持与业务辅导;在绩效评估环节,就员工的本期业绩完成情况达成共识进行沟通面谈;在绩效反馈时针对员工本期绩效完成情况的理解与看法需要达成一致,更重要的是如何改进不足、形成提升绩效的计划,并就下一个绩效期间的目标达成初步共识。

考核者与被考核者持续不断的双向沟通是一个企业绩效考核得以顺利进行的保障,也是企业科学绩效管理的灵魂所在。无论设计多完美的考核制度,如果缺少沟通的团队,都无法顺利推行,更何况,在企业管理实践中本来就没有"放之四海而皆准"的绩效管理制度。适当的沟通能够及时排除管理过程中的障碍,最大限度地提高企业整体绩效;同时也能提高被考核者的参与积极性,减少考核过程中的阻力,保证考核客观、公正进行。在执行过程中随时保持沟通和反馈,让被考核者了解考核的目标、执行状况、考核结果等,这样可以激发员工的信心和斗志,保证个人绩效与部门绩效相一致。绩效考核过程是一个增强共识、凝聚人心、促进沟通和能力提高的多赢过程。

总之,要真正把员工绩效管理落到实处,企业在绩效管理体系设计与组织实施的过程中就必须要和企业战略、管理风格及企业文化进行有机结合,在绩效管理的反复不断的实施过程中进行制度的完善,同时又要敢于迈开步伐,在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变化。

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